„Podle dat je v mnoha firmách reálně zapojeno do procesů, tedy opravdu aktivních, jen zhruba 10–15 % lidí. Zbytek energie a potenciálu leží ladem – nebo je dokonce aktivně destruktivní,“ říká v rozhovoru pro Ecoistu Petr Knap, jeden z nejzkušenějších představitelů poradenského byznysu u nás.

„Hierarchický a centralizovaný model řízení byl efektivní ve stabilním světě. V dobách změn je spíš brzdou. Když firmy kolabují, není to proto, že lidé v nich nechtějí nebo neumějí pracovat, ale proto, že nemají prostor rozhodovat a experimentovat.“

„Skutečná výkonnost nevzniká v tabulkách, ale v autonomních týmech, které nesou odpovědnost za výsledek.“

„Změna ve firmách není otázkou odvahy jednotlivců, ale schopnosti organizací změnu unést.“

To jsou některé z postřehů Petra Knapa, odborníka na řízení změn ve velkých firmách (který proto dobře ví, že jen dobrý úmysl nestačí). Působí v přední poradenské společnosti EY a po desítky let se podílel na projektech rozvoje českého průmyslu. Je expertem na automotive, strojírenství či zbrojní průmysl, mentorem a spoluzakladatelem start-upu v oblasti umělé inteligence.

Dnes věnuje pozornost také otázkám byznysu: jeho smysluplnosti, motivaci lidí a dopadům ekonomiky na společnost a životní prostředí. Rozvíjí proto koncept bezmanažerských organizací (PACE) a podílí se na evropském Industrial Renaissance Project na podporu výroby „Made in Europe“. 

V poslední době se hodně věnuješ projektu, který spolu se šéfem úspěšné české firmy Y Soft označujete jako bezmanažerské organizace. O co jde?

Ten koncept jsem nazval PACE – Proactive Adaptive Conscious Empowered organizace. Vznikl z potřeby ukázat, že firmy mohou fungovat jinak než klasickým hierarchickým, téměř armádním stylem řízení. Hodně inspirace přichází z praxe, například z Y Softu, který v Česku patří k nejvýraznějším příkladům extrémně ploché, decentralizované organizace založené na autonomních týmech. Toto téma mě dlouhodobě zajímalo – jednak z rozhovorů s lidmi, kteří v managementu něco znamenají, jednak z mezinárodních setkání. Zlom přišel před rokem, kdy mi došlo, že by stálo za to tyto principy systematičtěji pojmenovat a ukázat v praxi.

Co to znamená pro lidi uprostřed – pro middle management?

Tohle je klíčový moment. V klasickém modelu, který pořád používá drtivá většina firem, máš několik vrstev řízení. V bezmanažerském uspořádání se tyto vrstvy dramaticky ztenčují. Například v Bayeru šlo v jednu chvíli o přechod z dvanácti úrovní řízení na tři. Pro lidi z middle managementu to znamená zásadní změnu role – z kontrolorů se stávají kouči, mentoři nebo plnohodnotní členové autonomních týmů. Ne každý po této změně zůstane, ale ti, kteří ano, často mluví o mnohem větším smyslu práce.

Hodně firem se o decentralizaci alespoň snaží…

Přesně tak. Když se podíváš na deset patnáct významných firem v Česku nebo ve světě, které fungují velmi decentralizovaně, každá je úplně jiná. Musí to být otisk konkrétní kultury. Paradoxně – svobodnou organizaci nemůžeš lidem nařídit. Nemůžeš říct: „Od zítřka jste svobodní.“ Ten model musí vznikat společně a postupně, s masivním zapojením všech zaměstnanců, jinak nefunguje.

Filozofie větší autonomie je ostatně blízká tvému oboru, poradenským firmám…

Partnerský model v profesionálních službách v sobě nese hodně autonomie. Partner má velký vliv na svůj tým, klienty i směr, kterým se oblast rozvíjí. Je to takový „startup pod střechou velké značky“. Zároveň ale tyto globální organizace stále hodně spoléhají na byrokracii – procesy, směrnice, centralizované systémy. Často z dobrých důvodů, například kvůli regulaci.

Změny, které dnes firmy zažívají, jsou rychlejší a tvrdší než dřív. Centralizované řízení na to přestává stačit. A zároveň do organizací přichází generace Z, která v armádním stylu fungovat neumí – a aktivně ho odmítá.

Přesně tak. Ten starý model „někdo nahoře ví všechno, moudře rozhodne a ostatní to provedou“ je dnes už příliš pomalý. Nejen kvůli složitosti světa, ale i kvůli lidem samotným. Mladší generace byla vychována s mnohem větším respektem, má jiné možnosti, jiný vztah k práci i k životu. A technologie nám navíc umožňují řídit menší, autonomní celky mnohem efektivněji než dřív. Firmy dnes nepotřebují monolity. Potřebují skládat organizaci z menších částí a různorodých “materiálů” – někde lidi, někde automatizaci, někde AI a jinde kontraktoři. A to jde jen tehdy, když pustíte kontrolu a přijmete odpovědnost a zmocnění jako základní princip.

Protože jinak se dostáváme do známé hry „vytváření dojmu, že hodně pracuji“…

Ano. „My předstíráme, že pracujeme, oni předstírají, že nás platí.“ To si organizace už nemohou dovolit. Podle dat je v mnoha firmách reálně zapojeno do procesů a rozvoje, tedy opravdu aktivních, jen zhruba 10–15 % lidí. Zbytek energie leží ladem – nebo je dokonce aktivně destruktivní. A v prostředí, kde je tlak na výkon extrémní, je to luxus, který si nikdo nemůže dovolit.

Pojďme k české realitě. Automotive je páteří ekonomiky a zároveň prochází největší změnou v historii…

Česko má silnou výchozí pozici. Máme tu Škodu Auto, Toyotu i Hyundai – tři silné pilíře. Největší výzva je ale v dodavatelském řetězci. Ten je křehký a pod obrovským tlakem globalizace, celních válek a technologických změn. Současně čelíme něčemu, co Evropa dlouho nechtěla vidět: Čína si vybudovala výrobní kapacitu a strategii v horizontu dekád. Dnes je schopná dodávat produkty o desítky procent levněji než Evropa – často i pod cenou materiálových vstupů v Evropě. A Evropa na to zatím nemá jasnou odpověď.

A do toho se nám mění energetika, zbavujeme se uhlí, na které jsme dlouho spoléhali…

To je úplný základ všeho. Bez dostupné a relativně levné energie nemůže fungovat žádný průmysl – ani zelený, ani digitální. Evropa si svázala ruce v době, kdy se svět vyvíjel jiným směrem, než jsme čekali. A realita posledních let – geopolitika, bezpečnost, Amerika, Čína – nás dohnala mnohem rychleji, než kdokoliv plánoval.

To nás přivádí k obraně a zbrojnímu průmyslu. Nepříjemné, ale nevyhnutelné téma.

Přesně. Nikdo nechce být hrdý na výrobu zbraní. Ale svět, ve kterém jsme žili posledních 70 let, skončil. Vrací se logika mocností a síly. A kdo se neumí bránit, nepřežije. Česko má v tomto ohledu silnou tradici i současnost – od velkých skupin až po špičkové technologické firmy v oblasti radarů, senzorů, dronů nebo munice. Obranný průmysl už dnes tvoří přes 2 % HDP a dál roste. Klíčová výhoda je v technické zručnosti lidí a schopnosti věci skutečně vyrobit. Zároveň ale Evropa naráží na vlastní roztříštěnost – příliš mnoho systémů, příliš málo koordinace. To nás oslabuje vůči globálním hráčům. A pokud se něco nezmění, zaplatíme za to vysokou cenu. A jedním z mých záměrů je podpořit rozvoj průmyslu v Evropě – podpořit jeho kreativní renesanci.

Otázka závěrem. Zhruba od covidu bylo zaklínadlo ekonomiky “sustainable”, od války na Ukrajině a znovuzvolení Trumpa ho pomalu nahrazuje “resilience”. V Česku se to promítá v debatách o energetice, o automotive, i o zbrojení. Říká se často, že chceme-li být sustainable, musíme se především umět ubránit agresorům… Jak tento posun vidíte vy?

Nejvíce jsem to sledoval v oblasti automotive a musím říct, že je třeba mít vyvážený pohled. Většina velkých problémů má rovinu zdravotně-environmentální (která byla donedávna v Evropě velmi akcentována), společenskou a ekonomickou. Pro dlouhodobou udržitelnost, sociální smír a ekonomickou sílu musíme vyváženě sledovat všechny tři. Zejména v kontextu “nového světa” posledního roku a mezinárodní politiky z pozice velmocenské síly. A bezpečnost občanů je ta první základní role státu. Bez ní není třeba uvažovat o dalších. Proto je naše schopnost bránit se a odstrašovat případné útočníky klíčová.

Foto: Petr Knap/EY